Kun joku mainitsee sanan kehityskeskustelu, monen ensimmäinen ajatus on: ”Joko taas pitää täyttää se lomake?”

• Lomake, joka täytetään – koska pitää.
• Lomake, joka tallennetaan järjestelmään – ja unohdetaan sinne.
• Lomake, jota parjataan – eikä kukaan tunne omakseen.

Joitakin vuosia sitten kehityskeskustelujen maine oli niin heikossa hapessa, että jotkut suuret yritykset julkaisivat lehti-ilmoituksia kertoakseen, ettei heillä enää käydä kehityskeskusteluja lainkaan – ne kun kuulemma vain heikensivät työntekijöiden motivaatiota.

Keskustelun huono kaiku johti siihen, että monissa organisaatioissa alettiin puhua samoista prosesseista uusilla nimillä. Kehityskeskusteluista tuli onnistumiskeskusteluja tai onni-keskusteluja.

Nimi vaihtui – mutta lomakkeet jäivät.

Mutta miksi kehityskeskustelusta on ylipäätään tehty lomake?

Onko se ainoa tai paras tapa hoitaa asia?

Kehityskeskustelut saivat alkunsa sotilaiden suorituskyvyn tehostamiseksi

Kehityskeskustelujen juuret juontavat varhaisiin sotilaiden suoritusarviointeihin – tarkalleen ottaen Yhdysvaltain armeijaan ensimmäisen maailmansodan aikaan. Niiden tavoitteena oli  parantaa tehokkuutta, ohjata henkilöstöresursseja ja tunnistaa erityisesti alisuoriutujia – ei niinkään tukea yksilöllistä kasvua.

Toisen maailmansodan aikaan arviointijärjestelmiä kehitettiin entisestään, muun muassa potentiaalisten upseerien tunnistamiseksi ja ylennysten myöntämiseksi.

Vähitellen arviointien tarkoitus alkoi siis laajentua: heikkojen suoriutujien seulonnasta kohti lahjakkuuksien tunnistamista ja palkitsemista.

Tavoitejohtamisen ja keskustelukäytäntöjen kehittyminen

1950-luvulla Peter Drucker esitteli Management by Objectives (MbO) -mallin. Sen ytimessä oli ajatus yhteistyöstä: esihenkilö ja työntekijä sopivat tavoitteista yhdessä. Keskustelu tuli mukaan rakenteeseen – mutta tiukasti tavoitteiden, tulosten ja mittarien kautta.

MbO toi mukanaan jäsennellyt keskustelut, joiden avulla seurattiin tavoitteiden toteutumista, kehitystä ja suoriutumista. MbO:ssa korostettiin yhteistyötä ja työntekijöiden osallistumista tavoitteiden asettamiseen, mikä toi johtamiseen osallistavamman lähestymistavan verrattuna aikaisempiin ylhäältä alaspäin -malleihin. Tämä muutos tunnusti työntekijöiden panoksen arvon ja sen vaikutuksen motivaatioon ja sitoutumiseen.

Se loi perustan modernille suorituskyvyn hallinnalle – ja myöhemmin kehityskeskusteluille.

Suomeen kehityskeskustelut rantautuivat vaiheittain

Suomeen tavoite- ja tuloskeskeiset keskustelut alkoivat levitä laajemmin 1960- ja 1970-luvuilla. Kansainvälisten yritysten myötä Suomeen tuli 1970-luvulla tulosjohtamisen yhteydessä “tavoitekeskustelut”.

Erityisesti 1980-luvun alussa Suomessa alkoi yleistyä “kehityskeskustelut” -niminen käytäntö, ja niiden käyttö on siitä lähtien hiljalleen lisääntynyt monissa suomalaisissa organisaatioissa. 1990-luvun alussa Suomessa käytettiin käsitettä “esimies-alaiskeskustelut“, mutta 1990-luvun loppua kohden yleistyi nykyisin yleisin termi “kehityskeskustelut”.

Terminologian muutos – esimies-alaiskeskusteluista kehityskeskusteluihin – heijastaa siirtymää hierarkkisesta kontrollista kohti yhteistyötä, palautetta ja kehittymistä.

Monissa organisaatioissa keskustelut jakautuivat kolmeen erilliseen osioon, jotka käytiin vuosikellon mukaisesti: tavoitekeskustelu, tuloskeskustelu ja kehittymisen tarkastelu. Toisissa organisaatioissa taas tavoite- ja tuloskeskustelut yhdistettiin, ja kehitykseen liittyvä osio käsiteltiin erikseen.

Nykyään kehityskeskustelut ovat vakiintuneet monen suomalaisen organisaation johtamiskäytännöksi. Tilastojen mukaan noin 60 % suomalaisista työntekijöistä käy vuosittain kehityskeskustelun esihenkilönsä kanssa.

Lomakkeet tulivat mukaan varmistamaan rakennetta

Kehityskeskustelulomakkeiden käyttöönoton taustalla on ollut halu:

• tuoda rakennetta keskusteluihin
• varmistaa tärkeiden teemojen käsittely
• dokumentoida sovitut asiat
• edistää oikeudenmukaisuutta ja vertailtavuutta
• helpottaa valmistautumista ja seurantaa

Erityisesti suurissa organisaatioissa lomake on tarjonnut keinon vakioida käytäntöjä ja varmistaa, että kaikki oleellinen tulee käsitellyksi. Lomakkeet toimivat samalla myös dokumentaation välineinä: päätöksiä ja tavoitteita on voitu seurata myöhemmin.

Mutta mitä tapahtuu, kun lomake ottaa vallan?

Hyvät tarkoitusperät eivät aina takaa hyvää lopputulosta.

Usein organisaatiot ajattelevat kehityskeskustelut puhtaasti lomakkeen näkökulmasta:

• Kehityskeskustelu = lomake
• Kehityskeskustelun käyminen = lomakkeen täyttäminen
• Kehityskeskustelun kehittäminen = paremman lomakkeen kehittäminen
• Kehityskeskustelun kritiikki = lomakkeen kritiikki

…ja näin unohtuu koko keskustelun alkuperäinen tarkoitus: tuki, kasvu, suunta ja vuorovaikutus.

Käytännössä on havaittu, että liiallinen keskittyminen lomakkeen täyttämiseen voi heikentää kehityskeskustelun laatua ja merkityksellisyyttä.

Useat tutkimukset ja käytännön kokemukset osoittavat, että:

• lomakkeet voivat jähmettää keskustelun
• vuorovaikutus voi kadota
• yksilöllisyys ja konteksti jää standardien jalkoihin
• sisällön sijaan huomion vie lomakkeen täyttäminen ja keskustelun raportointi
• työntekijäkokemus heikkenee

Surkeimmillaan kehityskeskustelusta tulee vain yksi rasti ruutuun joiden määrää seurataan HR-raporteissa. Eikä sellainen keskustelu palvele ketään.

Voidaanko kehityskeskustelu käydä laadukkaasti ilman lomaketta?

Tavoitteet, joita lomakkeella pyritään saavuttamaan – kuten systematiikka, dokumentointi, seuranta ja yhdenmukaisuus – voidaan saavuttaa myös toisella tavalla. Tavalla, joka säilyttää keskustelun elävänä ja merkityksellisenä.

Avain on rakenteen ja vuorovaikutuksen tasapaino. Tarvitaan keinoja valmistautua, ohjata ja dokumentoida – mutta ilman, että ne passivoivat tai rajoittavat vuorovaikutusta.

Skillhiven tapa: ei lomake – vaan mallipohja keskusteluun

Skillhivessa lähestyy kehityskeskustelua sen ensisijaisessa merkityksessä: keskusteluna. Tarjoamme keskustelulle kaiken tarvittavan rakenteen ja seurannan – ilman lomakkeita.

Näin Skillhiven kehityskeskustelu toimii:

1. Keskustelulle luodaan mallipohja, joka rakentuu keskustelua ohjaavista teemoista ja kysymyksistä sekä muista sisällöistä
2. Keskustelu käynnistyy kopioimalla mallipohja joko esihenkilön, työntekijän tai hallinnon toimesta.
3. Keskustelun osapuolet voivat kommentoida ja reagoida toistensa ajatuksiin – ennen, aikana ja jälkeen keskustelun.
4. Tavoitteet, mittarit ja kehittymissuunnitelmat elävät osana keskustelua.
5. Keskustelu on luottamuksellinen – vain keskustelun osapuolten nähtävissä.
6. Kaikki dokumentoitu tieto säilyy, toimii muistina ja tukee jatkuvaa kehittämistä.

Täytämme lomakkeen tavoitteet – mutta paremmin

Enemmän kuin lomake

Me emme vastusta lomakkeita – vaan uskomme, että ne eivät ole enää ainoa keino, eikä käyttökokemuksena se nykyaikaisin. Skillhiven lähestymistapa ei poista rakennetta, vaan vapauttaa keskustelun sen alta.

Kehityskeskustelun ei tarvitse olla suoritus.

Sen pitää olla mahdollisuus – kasvulle, suunnalle ja yhteiselle ymmärrykselle.

📌 Lopuksi

Jos olette kehittämässä kehityskeskustelukäytäntöjä organisaatiossanne, pysähtykää hetkeksi ja kysykää:

Tarvitsemmeko paremman lomakkeen – vai paremman tavan keskustella?

Me Skillhivessa uskomme jälkimmäiseen. Ja olemme rakentaneet työkalun, joka tekee siitä mahdollista.