Yli puolet (58%) yritysjohtajista on sitä mieltä, että heidän nykyiset suorituksen johtamisen käytännöt eivät ole tehokasta ajankäyttöä (Deloitte 2014). Laajalti käytössä olevat suoritusarvioinnit heikentävät henkilöstön sitoutumista, vievät esimiesten kallista aikaa ja vieraannuttavat parhaita suoriutujia. Ei siis ole ihme, että suorituksen johtaminen valikoitui myös ensimmäiseksi HR Hack -työpajojen teemaksi. Noin 20 aiheesta kiinnostunutta HR-ammattilaista kokoontui Agile HR Finland-verkoston puitteissa Elisa Oyj:n uusiin tiloihin muotoilemaan suorituksen johtamisen prosesseja paremmin nykypäivään sopiviksi.

Tilaisuuden emäntä Merja Ranta-aho pohjusti lyhyellä puheenvuorolla kertomalla siitä kehityspolusta, miten suorituksen johtamista on Elisalla historian saatossa lähestytty. Aikojen alussa toiminta oli perustunut itsenäisiin tiimeihin, jotka saivat varsin vapaasti etsiä ja löytää uusia liiketoimintamahdollisuuksia ja etsiä siten perusteluja olemassaololleen. Viimeisimpänä kehitysvaiheena on ollut ajanjakso, jossa suorituksen johtamista on tehty ja kehitetty oppikirjojen mukaisella tarkkuudella ja pieteetillä. Vaikka malli on ollut toimiva ja tuottava, myös Elisalla on herätty pohtimaan, onko se kuitenkaan se tapa, jolla tulevaisuutta rakennetaan. Johtopäätös on ollut, että koko HR-prosessi on mietittävä uudestaan. 

Ketteryys, sisäinen motivaatio ja systeemisyys – uuden prosessin perustaksi

Yhteisen ideoinnin pohjalta saimme luotua neljä ryhmää, joista kaksi valitsi teemakseen ketterän prosessin, yksi ryhmä motivoinnin ja itsensä johtamisen tukemisen, ja yksi ryhmä systeemin suorituksen johtamisen. Ryhmät saivat tehtäväkseen tuottaa konkreettisia tuotoksia, ehdotuksia tai ideoita kotiin vietäväksi. Lopuksi ryhmät esittelivät tuotokset kahden minuutin pituisella pitching-tyyppisellä esityksellä. Tämän jälkeen jäi vielä aikaan yhteiseen keskusteluun, jonka avulla pienryhmissä käytyä keskustelua jaettiin koko ryhmän välillä.

Itse olin mukana systeemistä lähestymistapaa pohtivassa ryhmässä. Ryhmässämme oli hankaluuksia rajata teemasta selkeämpää fokusta, koska ryhmämme oli varsin iso ja aihe mahdollisti asian tarkastelun oikeastaan mistä näkökulmasta vain. Tästä huolimatta keskustelussa nousi esiin myös punaisia lankoja, joita onnistuimme lopuksi punomaan yhteen.

Yksi punainen lanka, josta kaikki oli samaa mieltä, oli se, että nykyiset “HR-vuosikellon” mukaan rakennetut prosessit ovat liian hitaita ja kankeita nykyaikaiseen toimintaympäristöön. HR:n vuosikellon tilalle pitäisi luoda joustavampia ja ketterämpiä toimintatapoja, joissa suoritusta ei tarkastella yksilön näkökulmasta vaan organisaation ja systeemin näkökulmasta. Huomattavan paljon hankalampaa oli sitten miettiä, mitä tällaiset systeemisemmät toimintatavat sitten olisivat. Konkreettisia keinoja ideoidessamme, huomasimme lähestyvän asiaa helposti yksilökeskeisesti. Huomasimme että, meidän tulee kriittisemmin arvioida niitä perusolettamukia, joiden varaan suorituksen johtamista rakennetaan. Loppujen lopuksi onnistuimme tunnistamaan enemmän ongelmia ja uusia kysymyksiä, kuin valmiita ratkaisuja näihin kysymyksiin. Onneksi tämä antaa hyvän maaperän keskustelun jatkamiselle.

Kysymyksiä joita pohdimme:

• Jos asetetaan tavoitteita asetetaan, niin sillä on suuri merkitys, millä tasolle rima asetetaan. Jos rima asetetaan korkealle, on selvää, että tavoitteen saavuttaminen on epätodennäköisempää, kuin jos asettaa riman matalammalle. Voiko tavoitteen saavuttaminen tällöin toimia mittarina hyvänä suoritukselle?
• Jos tavoitteita asetetaan yksilötasolla, on usein hyvin vaikea nähdä, mihin laajempaan kokonaisuuteen liittyy, ja miten se kytkeytyy organisaation tavoitteeseen. Miten tunnistaa kunkin oma osuus kokonaisuudessa?
• Jos tavoitetta seurataan kahden viikon välein tai jopa päivittäin, on mahdoton ajatus lähestyä sitä samanlaisella lomakemallilla kuin perinteisesti vuosittaisia kehitys- ja tavoitekeskusteluja. Esimiesten aika ei yksinkertaisesti riitä. Miten seurantaa voidaan tehdä lyhyemmässä ajassa? Mistä asioista silloin keskustellaan ja mitkä asiat keskustelusta kirjataan ylös? Riittääkö päivittäinen viisiminuuttinen vai otetaanko viikon välein tiimissä vai onko se jatkuvaa käynnissä oleva keskustelu vaiko näiden yhdistelmä?
• Kuka keskustelua käy? Keskustelukumppanina ei tarvitse olla vain esimiehet, vaan kehittymistä ja tavoitteiden johtamista voidaan keskustellla myös ryhmässä. Työntekijällä voi olla mentori ja vertaistukihenkilöitä.
• Voiko saman yrityksen sisällä olla eri tiimeillä erillaisia suorituksen johtamisen käytäntöjä ja mittareita? Jos tiimi tekee asiaa, jossa ei ole mahdollista saa aikaan ennustettavia tuloksia, voidaan tulosten sijaan arvioida oppimista, esimerkiksi kuinka monta uutta oppimista tuottavaa kokeilua tiimi on onnistunut tuottamaan?
• Voiko kaikki tavoitteet olla täysin läpinäkyviä koko organisaatiolle?
• Voiko ryhmät asettaa itsenäisesti omat tavoitteensa?
• Voiko palkitseminen perustua puhtaasti profit sharing-malliin (ilman monimutkaisia yksilönsuoritusta mittaavia laskukaavoja)?
• Jos yksilösuoritusta ei mitata ja arvioida, miten vältetään usein ryhmätyöhön liittyvä vapaamatkustajan ongelma, ja miten palkitseminen voi silloin olla oikeudenmukaista
• Kannattaako suorituksen johtamisessa laittaa fokus “sluibaamisen” estämiseen vai yhdessä onnistumisen tukemiseen?
• Voisiko suorituksen johtamisen fokus olla psykologisen turvallisuuden synnyttäminen? Entä jos esimiehet arvioitaisiin sen perustella, miten he ovat onnistuneet luomaan psykologisesti turvallisen työympäristön tiimilleen?

Yhteenveto

Pienryhmämme lopputuotos eli yksi konkreettinen ehdotus oli, että luovumme HR-vuosikellosta ja siirrämme suorituksen johtamisen fokuksen yksilöstä ryhmään niin, että tiimit voivat asettaa itse omat tavoitteensa, ja että niitä arvioidaan ja seurataan rullaavalla käytännöllä, varsin tiiviillä aikavälillä, mahdollisimman yksinkertaisella mallilla.

Myös muiden pienryhmien ehdotuksissa korostuivat yksinkertaiset ja ketterät prosessit. Yksi ryhmistä päätyi ehdottamaan Daily meeting-käytäntöä, jossa tiimi arvioi suoritustaan päivittäisissä vain 5 minuutin pituissa ryhmäkeskusteluissa. Toinen ryhmä esitti, että kahdenkeskisiä keskusteluja ei tarvitse käydä vain esimiehen kanssa (kerran vuodessa), vaan keskustelun voisi käydä kenen kanssa tahansa milloin vain. Jokainen saisi itse päättää milloin ja kenen kanssa. Yksi ryhmä kiteytti, että suorituksen johtamisen tulisi rakentua aitoon vuorovaikutukseen ja kuuntelemiseen. Valmiin lomakkeen sijaan paremman lähtökohdan tälle antaa yksinkertainen kysymys: “Mitä sinulle kuuluu?”.

Hae mukaan seuraavaan HR Hacksiin seuraamalla ilmoittelua Agile HR Finlandin Linkedin ryhmässä.

Janne Ruohisto

Liity sähköpostilistalleni syöttämällä sähköpostiosoitteesi alla olevaan ruutuun, niin saat viimeisimmät kuulumiseni HR hackseista sähköpostiisi. Postitan vain aiheeseen liittyvää, enkä spämmää.